何為企業家？何為企業家精神？

一對夫婦開了一家熟食店或餐館，他們的確承擔一定的風險。但是，他們是企業家嗎？他們所做的事情是已被無數次重復過的老套路而已。

他們把賭注壓在該地區外出就餐的人口會日漸增多之上，但并未創造出新的訴求或消費需求。從這一點來看，即使他們開辦了新店，也不能稱之為企業家。

然而，麥當勞所表現出來的則是企業家精神。

的確，麥當勞并沒有發明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳都能***它的餐品。

但是，通過應用管理概念和技巧，即研究顧客所注重的價值，實現產品標準化，設計烹制流程和工具，基于工作分析設定標準，并根據標準培訓員工，麥當勞不僅大幅提高了資源的產出效率，而且開發了新市場和新客戶。

這就是企業家精神。

企業家精神≠高風險

人們普遍認為，企業家精神充滿風險。

的確，在那些引人注目的創新領域諸如微型計算機或生物遺傳等高科技領域中，創業的失敗率非常高，成功甚至幸存的概率相當低。

企業家創新的本質，是將資源從低生產率和低產出效率的領域，轉移到高生產率和高產出效率的領域。

這必然存在失敗的風險。

但是，只要略有成就，其回報足以彌補這一過程中的風險。

企業家精神之所以具有風險，主要是因為在所謂的創業者中，只有少數人知道自己在做什么，缺乏***論，違背眾所周知的基本原則。

創新的7大來源

創新是企業家精神的具體體現，每個個人和企業都應該掌握創新的***。有意識地用創新思維，去指導日常工作。

德魯克在《創新與企業家精神》中提出了創新的7大來源。其中4個來源于產業內或領域內，3個來源于社會大環境的變化。

產業內的4個來源是：

意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；

不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；

基于程序需要的創新；

每個人都未曾注意到的產業結構或市場結構的變化。

產業外的3個來源是：

人口變化

認知變化

新知識

1.意料之外的事件

沒有哪一種來源能比意外的成功提供更多成功創新的機遇了，而且，它所提供的創新機遇風險最小，整個過程也最不艱辛。

但是，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往主動將它拒之門外。

比如，紐約曾經最大的百貨公司梅西公司的董事長，曾試圖讓家電的銷售增長勢頭停下來，原因在于傳統的思維定式：只有當時裝的銷售額達到70%才算正常。

2.不協調事件

不協調的狀況通常不會在管理人員收到和加以研究的數據或報告中顯露出來，因為它們是定性的而非定量的。

和意外事件一樣，隱藏在不協調下面的變化也是發生在一個產業、市場或程序內部的變化。

因此，對于接近或處于該產業、市場的人來說，不協調事件是顯而易見的，就在他們的眼皮底下。

但是它往往被業內人士當作理所當然的事情而忽略了——他們會說“它一直都是這樣的”，即使“一直”可能只是最近發生的事情。

比如20世紀50年代早期，人們認為遠洋貨運即將成為歷史。這么想除了因為海上貨運成本急速上升，運送貨物的時間也變得越來越長。此外，因輪船無法進港，越來越多的貨物只能堆積在港口等待裝船，偷竊現象也日趨猖獗起來。

而當集裝箱被發明和使用后，一切問題瞬間解決。

3.基于程序需要的創新

程序的需要與其他創新來源不同，它始于有待完成的某項工作，以任務為中心。

基于程序需要的創新使一個企業已存在的程序更趨完善，替換薄弱的環節。

一旦出現創新，它立刻就會被視為理所當然的事物而被人們接受，并很快就會成為“標準”。

4.未曾注意到的產業結構或市場結構的變化

產業和市場結構看起來好像很牢固，貌似會永遠持續下去。實際上，一個小小的沖擊，就會使它們瓦解，而且速度往往很快。

這時沿襲以前的做事方式會給公司帶來災難，甚至可能導致一個公司的滅亡。重新思考“我們的業務是什么？”是管理層和每位員工都需要思考的問題。

1960年的寶馬瀕臨虧損。在產業變革中，寶馬把自己的銷售對象重新定位成年輕顧客。尤其是那些已經在工作或***上獲得相當大的成就，卻仍希望被當作年輕人對待的人。這樣的戰略使寶馬重獲新生。

5.人口特征的變化

很多人會忽視人口特征，覺得其變化緩慢。實際上，利用人口變化進行創新是可以預測的。

新生兒需要5年進入幼兒園，需要教室、操場和老師；需要15年，才能成為重要的消費者；需要19～20年，才能長大成人、參加工作。

對企業家而言，人口統計特征是一個絕好的機會。通過預測人口的變化，新增產品品類、開設新業務，都是創新的著眼點。

6.認知、情緒及意義的變化

雖然認知產生變化的根源很難預測，但是對于健康的關注，對容貌的焦慮，女性對自己成就感的提升等認知的變化，都催生了大量創新機會。

在利用認知的變化進行創新時，時機仍然非常重要，需要占據先機。

考慮到認知的變化有些是一時狂熱，有些是永久變化，基于認知的創新應該是小而具體的。

7.新知識

基于知識的創新是企業家精神中的“超級明星”，通常備受矚目。

但是由新技術轉化為市場中的產品、工藝或服務，也需要很長的時間。

比如從生化學家保羅·埃利希提出化學療法，到真正研發出磺胺類藥物，中間相隔了25年。

福特汽車公司提出“自動化”一詞，是在1951年。而直到20世紀80年底，汽車公司才有自動化裝配車間。

有時，基于知識的創新不僅基于某一種知識，而是幾種不同知識的融合，而且這些知識不全是科學知識或技術知識。

不同規模的企業有不同的創新

不同類型的企業面臨著不同的挑戰和問題。

德魯克認為，現有企業已經知道如何進行管理，需要學習的是如何成為一個創業者和創新者。新創企業首先需要學習如何進行管理，然后再學習如何成為一個創業者和創新者。

1.創業型企業的創新思路

很多人誤認為“規模大”是企業家精神和創新的阻礙，德魯克認為，這一觀點并不正確。

強生公司、3M公司、花旗銀行等大企業都是優秀的創業者和創新者。

創新項目需要更、很長的前導時間，才能推出新產品。事實上，如果現有產品或服務無法持續產生大量的現金流，那么這家企業將無力承擔創新活動所需的大量投資。

創業型企業在創新時，需要針對以下4個領域制定策略，并付諸實踐：

第一，組織必須樂于接受創新，將變化視為機會而非威脅。必須付出創業者所應承擔的艱辛。它們還應制定策略并付諸實踐，以營造創業氛圍。

第二，必須對企業作為創業者和創新者的績效進行系統的衡量和評估，同時建立內部學習機制以提高績效。

第三，進行創業管理，需要對組織結構、人員任用和管理、薪酬、激勵和獎賞制定具體措施。

第四，創業管理存在幾點禁忌。其中最重要的警告是，不要將經營部門和創業部門混淆；超出現有業務領域的創新工作，很難成功；通過“購買”，也就是收購小型創業型企業，以使企業具有企業家精神，通常毫無效用。

2.新創企業的創新思路

新創企業有它的閃光點：具有創意，有銷售額，甚至銷售額還很大。

當然，它“有”成本費用，有收入，甚至也有利潤。而它“沒有”的，是一種可實現的、可經營的“業務”，是一個完善的“現有”組織架構，讓人們明確組織的前進方向、應做之事以及預期結果。

除非新創企業發展成為真正的企業，并確保可加以管理，否則無論它的創意多么出色，吸引多少投資，產品多么優質，甚至無論市場需求多么大，它都無法生存。

因此新創企業的創業管理有以下四點需求：

第一，要關注市場。

第二，要有財務遠見，特別要提前規劃現金流和資金需求。

第三，盡早組建高層管理團隊，要在新創企業真正需要并能夠承擔一支高層管理團隊之前，就建立起來。

第四，新創企業的創始人要明確自身角色、工作范圍以及與他人的關系。

3.公共服務機構的創新思路

公共服務機構，如***機構、各級學校、醫院、社區和慈善組織、***學會和行業協會等，也要有創新與企業家精神。

相比于一般的企業，現有公共服務機構進行創新時面臨更多阻礙。

究其原因，主要有三點。

首先，公共服務機構基于“預算”而非“成果”來獲得報酬。

其次，公共服務機構受眾多因素的影響。

最后，公共服務機構存在的目的，并非完全以成本和收益來分析的經濟行為。

但即便如此，公共服務機構也希望擴大自己的規模，而非被歷史淘汰。因此，他們也需要注意以下幾點：

明確使命；

制定合乎現實的目標；

如果目標無法實現，表明目標是錯誤的，至少其定義是錯誤的；

要將持續尋求創新機會納入其策略和實踐。

在社會、技術、經濟和人口等快速變化的時代，如果公共服務機構固守當下，就無法實現自己的使命，甚至變成一種“寄生蟲”，漸漸失去合法性，或者被其他外來者取代。

結語

很多個人和企業把創新理解為一種創意，或者與發明混為一談，或者一提到創新就會認為是科技、技術進步。德魯克指出“創新”的本質是為客戶創造新的價值。

學會創新***，養成正確的心態，就可以開啟創新，讓自己持續創新，讓企業“永續經營”。